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4.1.7 Balanced Scorecard
4.1.7
Balanced Scorecard
Problemstellung
In vielen Unternehmen wird der Prozess der strategischen Unterneh-
mensplanung und -umsetzung noch immer auf höchster Unterneh-
mensebene »im stillen Kämmerchen« betrieben und die Strategie
wird als »Geheimwissen« des Managements dargestellt. Daraus
erwachsen Defizite , die eine zielgerichtete und zukunftsorientierte
Unternehmenssteuerung schwierig, wenn nicht sogar unmöglich
machen:
>> Vision, Leitbild und Strategien sind zu realitätsfern und daher
nicht umsetzbar.
>> Verknüpfung der Strategie mit den Zielvorgaben der Bereiche,
Abteilungen, Teams und Mitarbeiter fehlt.
>> Strategien existieren losgelöst von der Ressourcenallokation.
>> Operatives Alltagshandeln wird der strategischen Ausrichtung
bevorzugt.
Zudem erfolgt die (operative) Unternehmenssteuerung noch immer
mit großer Finanzlastigkeit , was sich insbesondere in den verwende-
ten Kennzahlen (z. B. Kapitalquoten, Rentabilitäten) ausdrückt.
Ein Flugzeugcockpit soll als Beispiel des täglichen Lebens dienen.
Der Flugkapitän kann das Flugzeug nicht nur mit einem Instrument
zur Messung der Fluggeschwindigkeit steuern. Auch Faktoren wie
Flughöhe, Kerosinstand, Wetter und die übrigen Luftverkehrsteil-
nehmer spielen eine Rolle.
Info ......
Fachliche Beschreibung und Beispiele
Zur Behebung der beschriebenen Probleme erarbeiteten Kaplan und
Norton ein Konzept, das neben finanziellen Größen auch nichtfinan-
zielle Größen und zudem die strategische Stoßrichtung berücksichti-
gen sollte. Entstanden ist daraus die sog. Balanced Scorecard (BSC) ,
mit deren Hilfe Vision, Leitbild und Strategie(n) in Ziele und Kenn-
zahlen übersetzt werden und in vier Perspektiven unterteilt sind:
>> Finanzwirtschaftliche Perspektive
>> Kundenperspektive
>> Interne Prozessperspektive
>> Lern- und Entwicklungsperspektive
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