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4.1.7 Balanced Scorecard
Anhand des Leitsatzes »Translate Strategy into Action« werden stra-
tegische Ziele (»strategy«) mithilfe von Messgrößen/Kennzahlen
messbar gemacht und es werden zur Erreichung angestrebter Vorga-
bewerte Maßnahmen (»action«) definiert. Zudem wird durch den
Einsatz von vier Perspektiven eine Ausgewogenheit (»balanced«) der
wesentlichen Aspekte im Unternehmen geschaffen und die Finanzlas-
tigkeit in den Hintergrund gerückt. Die Zahl vier ist nicht »nor-
miert«, weshalb sich in der Praxis auch weitere Perspektiven finden,
z.B.
>> Umweltperspektive
>> Projektperspektive
>> Öffentliche Perspektive
Abbildung 4.47: Aufbau einer Balanced Scorecard (Grundmodell nach Kaplan/Norton)
Zur Einführung einer BSC existieren zahlreiche Ansätze – meist
geprägt von konkurrierenden Beratungsinstitutionen. Das nachfol-
gende Vorgehensmodell orientiert sich an Horváth , einem der wich-
tigsten Vertreter des BSC-Gedankens im deutschsprachigen Raum.
Schritt 1: Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen
Die Einführung einer BSC ist unbedingt als Projekt im Unternehmen
zu integrieren. Damit ist eine eigene Projektorganisation mit Projekt-
zielen, -planung, -steuerung, -berichtswesen etc. erforderlich. Die
Beteiligung und Akzeptanz der Beteiligten ist durch eine laufende
Kommunikation und Einbindung in die Projektarbeit sicherzustellen.
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